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企业留住知识型员工 的新思路 在当今世界信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界经济面临着信息化、全球化的两大趋势的时候，正是我国经济处在发生巨大变革的时代。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，新技术革命使社会经济基础从资本和劳动密集型转向知识、智能和技术密集型，一辆汽车的原材料成本约占总成本的40%，而半导体芯片的原材料成本只占总成本的13%。这给我国现有企业经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。 信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产和存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更为有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技的综合体——知识型的人才，而企业经济发展所依赖的战略资源重点已转向高素质的人员——知识型员工，企业如何留住知识型员工成了企业成败的关键因素。一 有关知识型员工的几个概念
(一) 知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。 彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” （二） 信息经济、知识经济与工业经济 信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它是以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要是以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展到一定水平的必然结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——知识经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。
（三） 知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。如何做好知识管理也是留住知识型员工的关键 （四） 知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整企业，把企业建成知识型企业，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管好、留住知识型员工。 1 独立性 知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间等方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2 创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3 骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就只有是他自己。
4 流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家和企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5 成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会和公众的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6 复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。 二 留住知识型员工的前提――恰当的招聘 要想留住知识型员工，首先要考虑的问题是如何将知识型员工或有望被企业培养成知识型员工的人才招聘进企业。在知识型人才的招聘问题上，我们首先要明确一个前提：是选择最优秀的还是选择最适合企业的。也许有人认为，最优秀的人才才能为企业带来更多的创新和价值。而事实上，经过企业层层考核和筛选，最优秀的人才却往往和企业环境格格不入，有时似乎业绩也很一般，最终还是带着种种不如意而无奈的选择离开，企业用来面试、评估的时间、成本，一切投入都将付诸东流。如果说一次这样情况的出现可能只是巧合，而企业招聘员工时，特别是在招聘知识型员工时却总是陷入了这样的困境。研究表明，只有最适合企业的人才，才能很好的适应企业的组织工作方式，才能很好的认同企业的文化，最大限度的发挥他的积极性和创造性，为企业创造出更大的价值。那么，如何招聘最适合企业的人才？ （一） 对企业发展阶段和外部环境的评估 企业处于不同的发展阶段，对员工的要求也有着不同。在初创阶段，企业需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；当企业处于快速成长期，对人员的要求主要偏重于学习、创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展的很好，但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此很难帮助企业取得进一步的发展。 对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，同时具有快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好适应外部环境的变化，及时、快速的做出反应，对面临的问题做出正确的判断。 （二） 对应聘者的评估 在招聘过程中，企业一般都是以职位分析和描述来设计笔试、面试问题的，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式，也无法知道在该岗位上如何创新和创新后产生的效果如何。因此，在这些问题的设计上就要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人行为方式，获得证据说明应聘人是否有能力做好工作和能否创造性的完成工作。另外，不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，误将对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、以及与企业匹配程度的评估。 另外，人才的最佳创造年龄为25—45岁，37岁为峰值年。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄是特定的，不同年龄期会产生不同的效果，一旦错过了这个时期，人力资源就会贬值，工作能力和创造力就会下降。所以，在对应聘者进行评估时，年龄也是必要的条件，既要考虑用人的最佳的时效性，也要考虑员工的发展后劲，这样才能用好知识型员工，留住知识型员工。 （三） 双方的沟通 招聘是个双向选择的过程，在企业评估、选择应聘者的同时，也是应聘者对企业评估、选择的过程。招聘是为了让适合的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对公司产生了过高的期望。这种在招聘过程中，应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。而知识型员工具有更高的分析、判断能力，当其在招聘过程中就发现企业隐藏了的对其不利的信息，就会提前退出招聘，使企业无法招入合适的知识型员工。所以，在与应聘者的沟通过程中，企业应该本着开诚布公的原则，客观、真实的介绍本企业的情况。要让应聘者真实地了解个人在企业中可能的职业发展道路。当应聘者对企业有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和企业都适合的选择。这可能会使企业失去一小部分出众的应聘者，但有助于企业招到真正适合企业的人。 同时在双方沟通的过程中，可以剔除在简历、笔试、面试之中的虚假信息，切实招聘到企业真正需要的员工，减少企业的招聘成本；可以全面分析应界毕业生的综合素质和能力，分析出其是否可以在较短的时间内培养成为适合企业的知识型员工；由于知识型员工有较高的流动性，通过双方的沟通可以分析应聘者跳槽的原因，为企业留住知识型员工提供有利的信息，并打下良好的基础。 三 留住知识型员工的基础――合理的管理 信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。早在1998年2月江泽民同志就中科院《迎接知识经济时代，建设国家创新体系》的研究报告作了重要批示：“知识经济、创新意识对于我们二十一世纪的发展至关重要”。小平同志也提出过“尊重知识、尊重人才”的战略口号。以前的“胡萝卜加大棒”式的命令和控制手段已经远远不能适应对知识型员工的管理，所以企业在工作中如何使知识型员工充分发挥其主观能动性，留住知识型员工，企业的管理也应做出一些变革和调整。 (一) 管理思想的转变 1 强调协作和团队精神 科学技术的不断发展，经营才能的专业化，市场环境的日益复杂化，知识型员工的作用在企业中起的作用越来越重要，使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属，管理的是自己并不熟悉的领域，不同的岗位人员具有很强的不可替代性，因此，必须充分尊重雇员的个人价值，给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资源，特别是知识型员工具有更多的“属人”的特性，员工的情绪和精神状态对其劳动生产率影响很大，因此企业必须致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
2 强调个人之间的能力差异很大 新的企业理论认为，人与人之间不仅存在能力上的差异，而且这种差异的幅度可能很大，正是能力的差异导致了人们分工的不同，进而导致对企业贡献的不同。这种差别不仅仅表现在知识型员工与普通员工之间，同时也表现在知识型员工之间，他们的岗位差别已由其能力差别而决定。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符? 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。因此，把个人视为螺丝钉，拧到哪里就在哪里出力。与之相应的，是岗位与能力的不相匹配，创新和经营能力较差的人可能成了厂长、经理、主管，而真正的有能力的知识型员工可能只有很低的职位，这样的安排是缺乏效率的，更为严重的是也导致了知识型员工的大量流失。
3 强调人们收益方式的不同 信息经济时代，由于企业员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而知识型员工不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。这也是我们国有企业中长期存在的一个问题。国有企业中奉行严格的“按劳分配”原则，对于技术人员的特殊技术才能，对于企业家的经营才能始终视而不见，只承认他们的劳动收益，而不承认他们的产权收益，后果是企业的经营者往往想方设法扩大“在职消费”，铺张浪费、吃回扣、出卖企业技术机密等现象十分普遍，这些行为给企业带来的损失，远比承认知识型员工价值而分配给他们的产权收益的部分为大，而且使知识型员工的忠诚度大大降低，无法留住知识型员工。
4 强调个人之间收益差距很大 个人能力的不同，收益方式的不同，都会导致收益大小的不同。差距之大，有时可能超出了我们的想象。亚洲的工资差别(最高工资与最低工资的比值)是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍，也是对以前的“大锅饭”、“平均主义”进行了长期矫正的结果。知识型员工必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，知识型员工就没有动力去进行技术、产品和服务的创新、发展，也没有动力去全身心地投入经营活动。当然，报酬的方式是多种多样的，美国收入最高的经理拿到的并不是现金，其中很大部分是公司的股权价值，这一点很值得我们借鉴。
5 强调企业讲求效率，不讲求公平 企业注定是要以利润为最终目的的。在企业中，衡量一切人力和物力贡献大小的标准，不是其自身价值的大小，而是其对于企业利润产生的作用。清洁工和高级工程师同样是一个人，同样是一天工作八小时，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬却只是后者的十分之一甚至百分之一。这或许有些残酷，但企业中只能如此，只有讲求效率才能在激烈的市场竞争中站住脚，才能为股东赢得更多的利润。至于公平，是社会的目标。政府通过向高收入者征收累进制的所得税和强制推行社会保障制度来控制贫富差距的过于扩大，维护社会的公平。企业是企业，社会是社会，二者的功能和目标定位决不能错位，在企业中一味的强调公平，会损伤知识型员工的积极性，效率低，甚至人员流失。 （二） 管理方法的调整 1 充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2 员工与产品平等对话
在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。
3 鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
4 创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期或不定期的举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。 5 积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。设立高期望值，知识型员工爱迎接挑战，如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
6 管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。 四 留住知识型员工的根本――全面的培训 由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供全程的受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
（一） 领导有学习意愿，创建一个学习型组织 所谓学习型组织，是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是企业领导，更要以身作则，麾下的部属们才会认同，才会培养学习的风气，才可能更充分的调动知识型员工的学习兴趣和主动性。 学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心，不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而领导们也应认清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同时也必须是学习上的带头人。 （二） 教育知识型员工对自己的专业负责，主动学习 知识型员工本身就寻求不断进步的机会，工作不会长期稳定在一个不变的状态上，在不同阶段有不同专业技能或一种技能的不同程度的需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其发展自我的技能。 因为知识型员工在本身的专长领域内是专家，所以工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。知识型员工所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责而最好的培训就是教育知识型员工，根据个人自身的不同程度和不同需要，选择自己最喜欢的方式，利用自己最适合的时间，进行主动学习。 （三） 使知识型员工的专业技能依附在本企业的资源上 由于知识型员工在有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就，因此，企业总是害怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。另一方面，如果不投资于培训，又担心没有知识型员工缺乏进取的动因而别投他人。因此，企业的重点不在培训所谓的“超级员工”，而应该让知识型员工的专业技能依附在企业的资源上。 足够的专业能力是胜任工作的基本条件，要令知识型员工在企业的资源内不断受到培训，不断的提升，企业就要提升生产力目标，扩大本身的资源容量和范围，同时也要教育他们明白在企业运营流程中所负的职责和任务，加强与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等。 （四） 专业知识的传授应以建立团队意识为目标 所谓团队意识，包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同，而这些正是知识型员工培训的主要目的。因此，企业在做培训规划时，应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。 另外，团队意识还包含团队成员的共同语言。由于知识型员工彼此在专业领域上的不同，对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。通过培训，就可以让知识型员工建立共同语言，在沟通上更易达成共识。 （五） 从员工心理与企业理念选择合适的培训方式 培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业管理制度、产品知识，行销技巧等方面大多以内训为主，而属于专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，应属于特定人员的专业需求，则以外训较多。如果有特定人员或有特定任务，也可根据人员或任务的需要选择特定的培训方式。 （六） 创造环境让员工分享知识 企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。然而，常见的情况是知识型员工将知识存在个人脑海中，其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为： 第一、知识型员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。所谓“物以稀为贵”，只要别人不会，就能显示自己专业能力的价值； 第二、企业没有提供适当的时间与场所，使得同事之间没有机会交流； 第三、企业缺乏足够的诱因，使得员工不愿主动与他人分享知识； 第四、其他员工对吸收他人的知识，没有积极的意愿。 为了培养知识员工分享知识的兴趣，应该从内部营造学习文化的环境着手。例如在员工中间成立交流会，或者专门提供场地举办沙龙，让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。 此外，企业还应该鼓励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励，添置必要的图书资料，建立有专人负责的长设的信息收集处理部门。 （七） 企业内部会议是最实务的训练机会 培训员工不只是人力资源部门的责任，企业的领导更是责无旁贷。事实上，在工作场合中，开会是最好的培训机会。会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意思考、沟通协调等方面的知识。称职的领导应该是一位优秀的会议指导者，他不一定要担任会议主持人，但可以用发问或提示等方式来引发与会者热烈讨论，从这些过程中使知识型员工达到学习的效果。 （八） 利用员工之间的冲突进行学习 每个部门各有司职领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务部门较偏向于短期目标的达成，而规划部门则可能会就长期的策略深入思考，看法不一致时，冲突在所难免。对于这种认知差异所造成的冲突，企业应视其为一种学习机会，让不同专业领域的知识型员工通过这种冲突争论获得成长。 与之相反，当企业内部一团和气，基本上处于一种“一言堂”状态时，企业就应该警觉这是组织老化的症兆。为激发组织活力，企业可考虑导入一些激进的观点，让企业内部保持一些有积极意义的冲突。 当然，管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，而应该让知识型员工自己学习如何沟通、如何协调人际关系，使每一次冲突不但都成为培训机会，使员工学到了东西，而且在每次冲突过后，工作气氛更加协调，使知识型员工工作更加舒心，从而为更好的留住知识型员工创造有利的条件。 五 留住知识型员工的关键――正确的激励 激励是指激发人的行为的心理过程，激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次)；第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性；第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正；美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。 所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。所以正确的激励可以激发知识型员工的各种潜能及努力动机，使之为实现组织目标而尽力，并使个人得到满足，并愿意留在企业中。 （一） 激励机制的作用 1 吸引知识型人才 在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。 2 开发员工潜能 美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力＊激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。 3 留住优秀人才 这是激励机制最直接、最显著的作用。彼特．德鲁克认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这3方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。 4 造就良性的竞争环境 科学、正确的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为知识型员工努力工作的主要动力。 （二） 激励的模式 有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，常用的激励模式主要有以下几种： 1 物质激励 物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。 （1）薪资激励与福利激励 薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。 广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多知识型员工，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。 （2）股权激励 股权激励指通过公司股权的安排，实现对员工激励的一种形式，主要包括以下几种形式： ①股票期权 实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引知识型员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由股票期权引起的。 股票期权的范围仅适用于企业经营管理者和做出突出贡献的知识型员工。 ②股票增值权 股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的影响而降低。 ③限制性股票 是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式非常有助于留住人才，适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效知识型员工。 ④股票赠与计划 股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效知识型员工的一种股权激励方式，企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。 2 非物质激励 非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式： （1） 带薪休假 ①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。 ②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。 随着工作节奏的不断加快，知识型员工处于亚健康状态的人越来越多，带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给知识型员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。 （2）职业发展 知识型员工工作的目的除了获取物质需要外，还强烈的追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对知识型员工的重要激励方式。 职业发展作为重要的非物质激励因素，对知识型员工特别是处于事业发展阶段知识型员工的激励作用是非常明显的。 （3）工作激励 工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使知识型员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。 （4）培训激励 培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。此项已在前面做了详细论述。 （5）荣誉激励 荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。 （6）参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工，特别是知识型员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 （7）情感激励 情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。 （8）企业文化激励 企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。 （三） 影响激励的重要因素 为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应该保持一定的公平性，为此，需要提供相应的制度保证，在此，主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。 1 绩效考核 绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对知识型员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响知识型员工积极性的发挥。 2 竞争上岗 竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公平性的实现，是对激励机制的重要保障制度。 通过对企业的知识型员工分析、研究，选择正确的激励方式、方法，有力的加大企业知识型员工跳槽的机会成本，对于留住知识型员工是非常有效的。 随着知识经济的到来和我国改革开放的不断深入，企业在深刻分析知识型员工的基础上，把握好恰当的招聘，合理的管理，全程的培训，正确的激励几个环节，把真正适合企业发展的知识型员工留住，才能使企业立于不败之地，同时也为创造良好的社会竞争环境，促进社会经济发展进步做出其应有的贡献。
